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航空货运行业深度报告:从FedEx起飞之地,我们得到了什么

发布日期:2020/7/6 4:53:25 浏览:127

航空货运行业深度报告:从FedEx起飞之地,我们得到了什么

未来智库

发布时间:06-0707:00优质创作者

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1、本文主要观点

孟菲斯机场与FedEx之间的合作堪称全球航空货运界的典范:孟菲斯机场由当地政府全权运营,1973年起,联邦快递FedEx将其总部搬迁至孟菲斯,1978年起,FedEx开始在孟菲斯机场建设其超级转运中心,自此二者相辅相成,孟菲斯机场成为全球最大的货运机场,直到2010年被香港机场超越。

经营层面,孟菲斯机场是一个货运为主客运为辅的机场,货运来源基本为FedEx,辐射范围以美国境内为主。反映到财务上,由于以货运为主导致非航收入占比较低,且机场本身定位为公益,公司本身盈利能力较为一般,但孟菲斯机场是当地GDP与就业的支柱企业,因此公司过去享有了稳定的政府补贴,机场每年盈利均为正。

以孟菲斯超级转运中心为基础,FedEx自此经历蜕变:FedEx在孟菲斯机场享有大量资源,其超级转运中心面积占机场面积1/4,拥有其4条跑道中的一条独占跑道,孟菲斯转运中心的投用意味着FedEx的网络结构从联通式网络逐步变更为轴辐射式网络,从理论上看,这类网络能够减少飞机使用数量、提升装载率、节约油费。从实证角度,我们回顾了1970s-1980s这段时间内,FedEx的财务数据,能够看到明显改善:

1)资产端:FedEx超级转运中心投用后的3年,公司的机队数量、飞机资产增加趋缓,地面建筑物和设备增加更快,资产结构发生的变化印证了理论观点,即轴辐射式网络能够用更少的飞机撬动更多货量;

2)成本端:我们拆分了单位燃油、租赁、人工及折旧成本,前三项均是在转运中心投用当年及1981年达到短期高点,其中燃油成本在1981年后下降趋势最为明显,84年比81年接近折半;租赁成本的减少也是与网络改善、资产变重有关。

孟菲斯转运中心投用→网络结构改善→成本下降这一逻辑鲜明,对当时的FedEx可谓至关重要,80年代UPS杀入航空快递市场,带来第一波快递价格竞争,这一阶段也出现了头部公司如Purolator、Emery退出市场,但FedEx能在该阶段稳住市场地位并维持较强的盈利能力,网络改善带来的成本下降非常重要,公司将下降的成本让渡到价格端,成为价格竞争的武器。

对中国的启示:区位的不可复制性与较大的资金投入,是航空货运机场的壁垒。当前已有湖北鄂州-顺丰、浙江嘉兴-圆通等都在计划建设专业货运航空枢纽,我们此处以进度更快的鄂州作为案例考虑。

首先是货量来源上,顺丰航空 吸引武汉长沙机场 创造周边需求将会是主要结构,按照2025年-245万吨的货运吞吐量计划,我们预计机场的产能利用率将会维持在较高水平。随着产能利用率提升,顺丰航空的网络结构有望出现类似FedEx当年的变化,航空成本的下降将会加强公司竞争力。另一方面,参照孟菲斯先例,当地凭借更便捷的物流设施,吸引大量消费头部企业如沃尔玛、高新制造企业(医疗 通信电子)汇聚于此,我们认为以武汉科研实力,长期也有望复制孟菲斯“物流改变商流”的道路。

2.FedEx超级转运中心投用前后:网络、资产与成本的分水岭

FedEx和孟菲斯机场的关联,是从FedEx总部迁移至孟菲斯,并在孟菲斯机场建立超级转运中心开始。FedEx创造了超级转运中心 机场的配合方式和轴辐射式网络,使得联邦快递在时效、成本上都获得了长期竞争力,相应地,孟菲斯机场在此之后也成为了全球最大的货运机场之一。

2.1.孟菲斯与FedEx的捆绑

2.1.1.一条跑道,一个超级转运中心

孟菲斯机场成立时间相当之早,为1929年,历史地位的跃升发生在FedEx入驻后,一跃成为全球货运霸主,直至2010年才被辐射全球的香港机场赶超。

FedEx与孟菲斯机场的捆绑始于20世纪70年代,FedEx在成立伊始就购买了33架Falcon飞机。1977年末,美国放松了对航空货运的管制,允许货物运输者在任何国内航线上自由地经营和制定价格。1978年10月24日美国颁布《民航放松管制法》部分解除对航空市场的政府管制。同一时期FDX开始购买更适合航空快递的波音飞机。联邦快递每年都会大量购置飞机,机队规模十年间迅速上升至311架。

FedEx与孟菲斯机场的合作开始于其主体成立2年之后的1973年,随着FedEx在1978年IPO成功,公司的资金实力获得增加,能够对固定资产做出更大规模的投资,因此从1978年起,FedEx开始了一项改变自身网络、甚至是为后来整个航空货运网络奠定基础的投资——孟菲斯的联邦快递超级转运中心,该项目从设计建造到投入使用历时三年,于1981年投入使用。

2.1.2.FedEx是如何与孟菲斯机场高效协同的

尽管FedEx并未直接持有孟菲斯机场的股权,但双方的共生关系,其资产基础源于联邦快递在当地的转运中心。

FedEx在孟菲斯的转运中心占据了孟菲斯机场的核心资源。首先看地理面积,孟菲斯机场占地约1500万平方米,FedEx的孟菲斯超级转运中心占地364公顷(349.16万平方米),占据了整个机场约四分之一的面积;其次看跑道分配,孟菲斯机场拥有四条跑道,三条南北朝向(跑道18L-36R、18C-36C、18R-36L),一条东西朝向(货运专用跑道9-27),而该货运跑道为FedEx专用,毗邻其转运中心。

此外的配套设施还包括:FedEx专用货运跑道北侧有70万平方米的货机坪和160余个货机位,9-27号跑道的南北分布着货运设施,包括分拣设施、飞机库、飞机坡道区、停车场、飞行训练和燃料设施、行政办公楼和仓库。2016年5月,FedEx在孟菲斯超级转运中心开设冷链中心,该设施占地面积约7710平方米(新增面积),专为运输对温度敏感的医疗保健产品和易腐产品设计。

UPS在孟菲斯机场也设立了转运中心,但其规模远小于FedEx。UPS转运中心面积约110英亩(45万平方米)。UPS在孟菲斯转运中心拥有员工1300人。

2.2.回到20世纪80年代,“超级转运中心”对FedEx意味着什么

FedEx在上市前的1973年就将总部移植到了孟菲斯,但现在FedEx“超级转运中心”的雏形却是在1978年,即上市当年开始建设,直到3年后的1981年投用。

站在后视镜视角,FedEx对超级转运中心的投入相当激进,超级转运中心投用后,公司的固定资产实现翻番。我们在本篇报告中,更多关注这样庞大的基础设施建设在当时,为公司的经营和业绩带来了什么样的影响。

首先,我们考虑的是资产端的变化,即对于FedEx而言,1978年在孟菲斯机场所做的超级转运中心投入,对当年刚刚上市、体量不大的它而言意味着什么。

2.2.1.建筑物和设备扩张激进

我们从包裹量、收入和固定资产三个维度来衡量FedEx当时投资行为的大小:1978年FedEx超级转运中心开始建设之时,当年:

A)快递量仅为700万件;B)收入为1.6亿美元;C)固定资产规模为7200万美元。

而考虑超级转运中心投用后的1981年,以上的三个指标则变为了:

A)快递量2215万件,增长195;B)收入增加值4.29亿,增长268;C)固定资产3.01亿,增长418。其中固定资产规模的扩张先于量收。

我们如果保守估计,当时FedEx固定资产的增加之中,1/3与超级转运中心相关,则超级转运中心的投资至少在1亿美元左右,大约是1978年FedEx收入的0.63x,固定资产的1.39x。

横向对比中国的情况,此刻的顺丰与鄂州机场,我们如果只考虑顺丰转运中心 顺丰航司基地工程的投资,金额为152.81亿人民币,是2018年公司收入的0.17x、固定资产的1.09x。从倍数上看,比当年FedEx略低,而且我们认为顺丰的计划投资金额是达到远期产能的计划金额,并不会在3年内立刻完全转固。因此当前顺丰对机场的投入,相对上看并不像FedEx当年那么激进,当然这也是快递业所处的不同生命期所决定的。

2.2.2.机队扩张速度放慢

FedEx的固定资产在孟菲斯超级转运中心投用前后扩张幅度较大,但除了建筑物和设备资产外,1981年前后,公司的机队扩张速度反而在减慢。

1980年是FedEx机队投用的高峰年,即超级转运中心投用前的一年,我们可以将其理解为为了产能扩张所作的提前准备,但在投用当年即1981年,公司的机队规模仅从56架扩张至62架,增量较之前减半,而在此之后的1982、1983年,FedEx的航空设备固定资产科目也并未体现出强势扩张。

究其原因,我们认为这样的结构与投产前后的网络形状变化有关,超级转运中心投用后,因为网络结构从完全联通式的网络变为轴辐射式网络,网络形状的变化使得能够用更少的飞机覆盖同样数目的网点,因此飞机资产的扩张反而有所放慢,而与此同时,用大飞机更换小飞机的策略也能够实现,这和通达系快递近年在陆路干线上的变化不谋而合。

2.3.对经营和利润的影响

从资产负债表到利润表的反应稍有滞后,1981年超级转运中心投用,我们首先从快递业最重要的的量、收、利三个指标来进行纵览:

1)量:在超级转运中心投放的次年1982年,公司业务量增长较1981年继续反弹至44,随后随着超级转运中心产能的扩建,业务量增长至少维持3年以上快速成长;

2)收:收入增长速度略逊于量增,但趋势与之相同,可见客单价下滑,当时客单价下滑的主因在于行业竞争加剧以及FedEx利用更低的成本推出了中端航空件;

3)利:经营利润率受到单价影响有所下滑,且幅度不小,从原先16以上跌至最低点时的11.5。但如果考虑净利润的增长趋势,依然保持快速增长,1982-1984年净利润增速分别为35、13与30。

综合以上三大变化,可以看到当时从增速来看,趋势上是量收利,1982年之后的3年内,量的增幅与利润的增幅差距基本在20个百分点。但透过数据,其实我们要看到更多东西:

1)量利之间增速差:主要是单价下降的结果。但单价的下降,一方面是由于行业竞争,为被动原因;另一方面则是由于成本下降,公司得以开发中低端产品;

2)成本变化的逻辑:建立超级转运中心,意味着从随机网络变化为轴辐射式网络。轴辐射式网络意味着飞机的产能利用率提升,包裹的单位成本下降,我们将在下一部分细拆公司的成本变化;

3)成本是价格竞争的基础:为当时FedEx的价格竞争提供了可倚仗的竞争力,更重要的是打开了中端市场的需求,市场天花板进一步升高。

因此短期的业绩阵痛应让位于长期的战略成长,FedEx孟菲斯超级转运中心的建设是奠定这家公司龙头地位的核心原因。我们将在下一部分详细阐述以上逻辑关系。

2.4.成本与需求天花板

2.4.1.成本下降

理论而言,从联通式网络向轴辐射式网络进阶,单位成本理应下降,过去也已有多篇文献通过搭建理论网络得出类似结论:轴幅快递网络有利于联邦快递对货物集中管理,也可以提高航班运载率,降低分拣成本、储存成本,提高航空货运效率,同时节省飞机燃油的消耗。点对点网络意味着每个机场都要对快递进行分拣,尤其当航线两端业务量落差较大时,容易造成很高的空载率,导致运输成本的浪费,降低运输效率。

从实证出发,我们也确实看到了FedEx在转运中心投用之后单位成本的大幅节约。FedEx超级转运中心投用的1981年,包裹的成本结构由高到低的前五依次是:工资(48)、其他(17)、燃油(12)、折摊(8)以及设备租金(7)。与之对应,顺丰成本项中占比依次为外包(58.1)、职工薪

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